Formation ‘facilitation en Gouvernance Cellulaire’ : retour d’expérience

La deuxième formation à la ‘facilitation en gouvernance Cellulaire’ s’est donnée dans le cadre magnifique de la maison Rouge à Chambéry. Co-animée par Jean-Luc Christin (Humanopale) et David Dräyer (Instant Z), elle avait comme objectif pédagogique principal de rendre les participants et participantes capables de faciliter des réunions dans leurs équipes.

Une formation – facilitation à la gouvernance partagée… d’entreprise

Ce groupe avait la particularité de réunir deux entreprises uniquement. Composée de personnes de terrain, nous étions loin des formations tout public en gouvernance partagée composées des personnes curieuses, de coachs ou d’explorateurs et exploratrices en relations humaines !

Un besoin de concret concernant les outils et le vocabulaire de la gouvernance partagée

Comme experts, nous avons tendance à trop intellectualiser nos démarches et processus. Bien entendu, c’est important de bien comprendre pourquoi ces vieux processus issus de la sociocratie fonctionnent aussi bien. C’est important de mettre en perspective ces approches avec des thèses issues de la psychologie ou de la sociologie. Cela permet de légitimer ces approches, de leur donner du sens et d’asseoir l’équipe de formation dans une certaine sécurité.

Pour autant, les équipes n’ont pas besoin de connaître tous ces concepts pour se saisir de ces outils : s’ils sont efficaces, cela suffit la plupart du temps.

Même constat avec le vocabulaire : rôles, cellules, processus, redevabilités, etc. Quand cela est-il utile de se départir d’un terme connoté négativement, quand cela devient-il du langage hermétique ? Ou formulé différemment : quand le langage est-il une aide à la prise en main, est quand est-il un frein ? Bien sûr, il n’y a pas une frontière nette, et tout dépendra des groupes présents. A l’équipe de formation de sentir ce qui est juste et à s’adapter.

Des adaptations nécessaires au bon déroulement de la formation ‘facilitation en gouvernance partagée’

Adaptation il y a bien eu lors de cette session, l’occasion de rendre vivant un principe fondamental de gouvernance cellulaire : expérimentation/adaptation. Alors que nous avions initialement prévu de passer en revue et expérimenter les 15 processus de réunion proposés dans la constitution de gouvernance cellulaire, nous n’en avons finalement approfondi que 6 tout en prenant connaissance de la richesse de la constitution pour aller y piocher d’autres propositions si nécessaire.

Surtout, nous avons appris à chacun à concevoir lui-même la réunion la plus adaptée à son équipe, en différenciant deux formats principaux :

La réunion rituelle

Hebdomadaire, bi-mensuelle ou mensuelle : c’est la réunion d’équipe régulière. Son format doit être connu de tous et toutes, afin que le cadre soit sécurisant pour l’équipe, et que le travail du rôle facilitation se limite à tenir ce cadre établi. Car cette répétition dans la forme lui permet de diminuer la charge mentale associée à l’animation et lui permet de participer à la réunion en tant que membre d’équipe. Un argument important, tant il est souvent cher ou peu efficace de devoir mandater une personne extérieure à l’équipe pour assurer la facilitation.
Quels sont les différents temps à inclure dans cette réunion ? C’est à chaque équipe de le définir ensemble, avec l’aide du rôle facilitation qui peut leur proposer de différencier des temps spécifiques :

• • un temps opérationnel pour les besoins de synchronisation et d’ajustement quotidiens,

  • un temps de décision collective pour les grandes décisions,

  • un temps de positionnement éthique pour questionner le sens ou les valeurs de l’organisation

  • ou encore un simple temps de palabre, parce que parfois nous avons simplement besoin d’échanger sans nécessairement devoir aboutir à une décision.

La réunion de travail ou de brainstorming

Qui va réunir des personnes et/ou des rôles autour d’une thématique et s’appuyer sur l’intelligence collective pour construire une proposition commune. Ici, le format de réunion est à imaginer spécifiquement à chaque occasion, et peut être facilité par certains outils comme les six chapeaux de De Bono. Ce dernier propose de structurer le temps de rencontre en différents moments, chacun permettant à une partie différente de notre mental de s’exprimer :

• • Avec le chapeau blanc, c’est notre côté rationnel qui s’exprime en observant les faits, les chiffres et le passé.

  • Avec le chapeau vert, c’est notre créativité qui se libère en projetant nos rêves et nos aspirations ou en cherchant des solutions aux problèmes rencontrés.

  • Avec le chapeau jaune, ce sont nos émotions agréables qui s’expriment : enthousiasme, satisfaction, plaisir. Que ce soit sur les faits du passé ou les projections de l’avenir, comment cela nous engage et nous soutien.

  • Avec le chapeau noir, nous laissons s’exprimer nos doutes, nos peurs, nos inconforts. Nous nous permettons d’être critique, sceptiques, prudents voir même peureux le temps d’un instant.

  • Avec le chapeau rouge, c’est notre intuition, notre ressenti que nous choisissons de rendre visible.

  • Et finalement, le chapeau bleu permet de cadrer et synthétiser, à différentes étapes, les informations collectées. Émergence, convergence : le chemin de l’intelligence collective.

Une formation ‘facilitation en Gouvernance Cellulaire’ vers plus d’outils pratiques

Lors de cette session, la formation à la facilitation en gouvernance cellulaire a bien évolué. Plus pragmatique, elle s’appuie bien plus sur des outils pratiques que des concepts philosophiques. Elle donne une place encore plus grande à l’expérimentation, permettant à chacun et à chacune de prendre tour à tour le rôle facilitation et le rôle mémoire et d’expérimenter le ressenti autant de soi dans ces rôles structurels, que de soi face à ces rôles structurels.

Concret, pratique et simple d’accès : c’est l’avenir de la gouvernance partagée, et de la gouvernance Cellulaire en particulier.

Et si vous appréciez les concepts, n’hésitez pas à participer à la formation transformation qui, elle, a besoin de s’appuyer sur des idées et des approches philosophiques pour justifier le changement.