Management constitutionnel, management par les valeurs ?

Il y a une dizaine d’années, les « valeurs d’entreprise » ont subi un revers tant l’écart entre ce qui était affiché et la réalité était profond. La notion de « raison d’être » a remplacé les valeurs avec le même écueil. Aujourd’hui, la « société à mission » vient cadrer comment garantir qu’une entreprise réalise des actions concrètes liées à sa raison d’être. Cette évolution semble montrer une tendance : « On » apprécierait que les structures soient conduites en fonction des valeurs et de la raison d’être qu’elles affichent. Cela pose en pratique des questions difficiles.

Comment décider en fonction des valeurs ?

Il y a toujours un secteur où des désaccords existent révélant un écart de valeur.

Je prends exemple d’un accompagnement récent.
Une structure (PME de plus de 200 personnes) travaillant en gouvernance partagée depuis des années a eu besoin de créer un poste DRH et de recruter une personne expérimentée.
Celle-ci a rapidement repéré des écarts réglementaires qui mettaient la structure en danger.
Comme il lui avait été dit qu’elle disposait d’une autonomie totale dans son poste, elle a proposé des changements contractuels permettant à la structure de maintenir son fonctionnement tout en respectant la loi. Elle s’est heurtée à des freins vigoureux sur une valeur fondatrice de la structure : « D’accord pour appliquer la loi, mais si elle a du sens. On n’applique pas une règle qui n’a pas de sens ».

Hors, cette DRH était mue par une autre valeur : « C’est hyper important pour moi de respecter la loi ». Elle se demandait si elle était la bonne personne pour tenir ce poste dans cette structure, avec une histoire rebelle et une culture tant en décalage avec la sienne. Elle questionnait aussi cette supposée « totale autonomie » qui s’avérait limitée à ce qui était acceptable pour les autres.

Fonctionner en lien

A ce stade, il est utile de passer du temps à se connecter les uns aux autres, d’écouter les différents points de vue avec empathie et compréhension. C’est utile mais cela ne suffit pas. Les désaccords sur les valeurs peuvent subsister, le temps pris peut sembler excessif à certains, être trop couteux par rapport à l’activité qui doit aussi avancer.
 Surtout, des jeux psychologiques peuvent facilement se mettre en place avec des tentatives d’alliance, de conviction, d’emprise les uns sur les autres. Ceux qui n’aiment pas l’intensité relationnelle risquent de s’auto-censurer, les plus charismatiques risquent d’aliéner les moins extravertis. Des clans peuvent apparaître et le désaccord de valeur risque de faire oublier les intentions de coopérer avec tolérance dans la bonne humeur.

Prévoir un mode « en cas de désaccord persistant »

Une solution semble d’assumer de décider à l’avance comment sera prise la décision en cas de désaccord.
Ici, j’identifie trois possibilités :

Le pouvoir du manager

Si la structure a une culture hiérarchique, la décision sera escaladée pour être prise par le leader en haut de la pyramide. La décision sera perçue comme autoritaire par ceux qui ne sont pas d’accord mais elle permettra d’avancer.

Le pouvoir du groupe

Si la structure a une culture de décision collégiale, la décision sera prise collectivement, ce qui nécessite de réunir les protagonistes, d’investir du temps et de savoir décider à plusieurs (en décision par consentement par exemple).  D’expérience, la décision pourra être perçue comme abusive par celles et ceux qui ne la reconnaissent pas si elle touche leurs valeurs profondes, même s’ils ont participé à la prendre.

Le pouvoir du rôle

Si la structure a une culture de délégation, la personne qui a le rôle décidera selon ce qui lui parait le plus pertinent. Les personnes animées par des valeurs différentes pourront alors vivre cela comme un abus de pouvoir.

Mode « désaccord »

Pour éviter les jeux de pouvoir (volontaires ou non), la structure aura écrit comment elle agit en cas de désaccord.

Limites

Au moment du désaccord, un écart relatif aux accords internes pourra apparaître. Ceux qui ne veulent pas appliquer une règle qui n’a pas de sens refuseront de se référer à la règle interne car celle-ci n’aura alors pas de sens pour eux.
Un refus de la décision pourra s’avérer utile en évitant que celle-ci n’entraîne le collectif dans une culture éloignée de son projet collectif. Un temps de réflexion déclenché par ce refus permettra de prendre du recul avant d’agir.

Ce fut le cas récemment dans une autre structure. Un changement d’affectation dans l’organigramme a été décidé par la personne qui avait l’autorité pour le faire. Elle a agi en pensant bien faire pour le collectif dans le cadre de son rôle. Son action a déclenché de vives émotions car une personne a été affectée personnellement par la décision. Hors, la structure avait la valeur de « prendre soin de l’humain ». La personne heurtée a remis en question le pouvoir de décision. Cela a entraîné une discussion de fond du collectif sur la valeur « prendre soin » et sur les représentations de chacun à propos de la mise en œuvre ou des limites de cette valeur.

Alors comment faire ?

On voit qu’il n’existe pas de réponse absolue.
Ma position est que des accords écrits simplifient grandement la coopération.

Ma valeur personnelle est le respect de la loi interne pour dépasser les désaccords dans l’instant en faisant évoluer cette loi dans un second temps quand elle déclenche des tensions. Dans gouvernance cellulaire, tout membre peut proposer une évolution de la constitution interne à la cellule ancrage.

D’autres ont pour valeur personnelle la désobéissance civile ou le lancement d’alerte en faisant passer leur compréhension des valeurs en priorité, en prenant le risques de recevoir des recadrages ou de fragiliser le collectif et en amenant le système à des ajustements de fond impératifs.

En pratique, chaque collectif crée un équilibre différent en construisant petit à petit une culture commune,
en particulier lors du traitement des désaccords.

Intention

L’ambition de coopérer sereinement est sans doute le fil directeur qui m’aide le plus pour traverser les épisodes de désaccord avec humanité. J’ai fâcheusement tendance à l’oublier dans les moments de conflits intenses, mais quand je réussis à la réactiver, cette ambition m’apaise.

Et vous ?

Quelle est votre préférence quand des désaccords de valeurs apparaissent ?

Pour aller plus loin : consulter la constitution Gouvernance Cellulaire.